Projektleiter: Prof. Dr. Daniel Fürstenau (FUB, ECDF)
Projektbeteiligte: Barbaros-Erman Erönü (FUB), Robert Vill (FUB), Carson Woo (UBC)
Auch im Jahr 2020 bleibt der Ausbau der Digitalisierung in Deutschland das wichtigste Ziel der deutschen Industrie (s. Quelle Statista 2020) Die digitale Anpassungsfähigkeit ist hierbei eine Schlüsselfähigkeit für Unternehmen. Ein sehr deutliches Beispiel hierfür ist die Corona-Krise seit März 2020. Nicht nur in Deutschland sondern weltweit haben Unternehmen, die ihr Leistungsangebot auf digitalen Kanälen anbieten können einen enormen Wettbewerbsvorteil im Hinblick auf die strengen regulatorischen Maßnahmen. Diese können ihre Prozesse weiterhin aufrecht erhalten, sei es über Home Office, digitalisierte Prozesse und E-Commerce-Angebote. Jedoch hat Digitale Agilität nicht nur in Krisenzeiten einen Mehrwert. Im heutigen Wettbewerb ist grundsätzlich ein kundennahes Produktportfolio von strategischer Bedeutsamkeit, um den Kunden besser zu verstehen und sein Angebot bestmöglich auf ihn auszurichten. Sich ändernde Kundenwünsche können dann mittels Digitaler Agilität schnell und einfach umgesetzt werden, so dass die Wettbewerbsfähigkeit langfristig erhalten bleibt.
Digitale Transformation ist für viele Unternehmen und Institutionen immer noch ein komplexes Handlungsfeld, da es eine unüberschaubare Vielfält an möglichen Maßnahmen und Investitionen gibt. Die jeweils passenden Maßnahmen sind insbesondere davon abhängig, welche Vorrausetzungen in den jeweiligen Betrieben bzw. Institutionen vorliegen. EIn und derselbe Fahrplan zur digitalen Transformation kann daher nicht für jeden gleichermaßen gelten. Um die digitale Transformation besser zu verstehen, gibt es in der Wissenschaft verschiedene Ansätze zur Betrachtung. Ein bedeutsamer Ansatz ist hierbei das Modell von Jeanne Ross (Massachusetts Institute of Technology), welches die technologischen Ressourcen eines Unternehmens mit den Elementen „operatives Backbone“ sowie „digital plattform“ betrachtet. In weiterführenden Gesprächen und Interviews mit Experten auf dem Feld der Agilität haben wir neben den technologischen Ressourcen weitere Elemente identifiziert, die das Modell von Jeanne Ross ergänzen und im Besonderen das Ziel der digitalen Agilität schärfen. Diese Elemente sind organisationelle Faktoren wie Mitarbeiter, deren Mindset, agile Vorgehensweisen, flexible Organisationsstrukturen und weitere Elemente. Diese Elemente fassen wir als“organisationelle Agilitätsfaktoren“ zusammen. Die beiden Elemente „Technologische Ressourcen“ sowie „organisationelle Agilitätsfaktoren“ werden in der Hypothesenaufstellung als Enabler für Digitale Agilität betrachtet.
Der Fokus der digitalen Transformation kann daher die Investition in Technologie sein, oder aber die Investition in organsiationelle Maßnahmen. Je nachdem, ob ein Unternehmen bereits ein ausgebautes operatives Backbone hat oder ob es stattdessen einen hohen Reifegrad in der Organisation hat, können Maßnahmen zu unterschiedlichen Erfolgsergebnisse führen. Ein Beispiel: Ein Unternehmen mit bereits stark ausgeprägter Technologie-Ressource aber geringem organisationellen Reifegrad würde vermutlich weniger davon profitieren, noch mehr in Technologie zu investieren, als die Entwicklung der Organisation in Richtung Agilität zu fokussieren. Im Gegenzug würden Unternehmen, die organisationell bereits stark agil aufgestellt sind, aber wenig technologische Ressourcen besitzen, mehr von Investitionen in Technologie profitieren, als die Organisation noch weiter zu verändern.
1. Technologische Ressourcen: Beschreibt den Einsatz von Technologie im Unternehmen. Dazu gehört das operative Backbone (ERP-Systeme wie SAP, andere IT-Systeme zur Prozessunterstützung), eine digitale Service Plattform zur schnellen Bereitstellung von neuen digitalen Services und analytische Systeme zur Datenauswertung und Entscheidungsunterstützung.
2. Organisationale Agilitätsfaktoren: Hier werden jene organistionalle Faktoren betrachtet, die sich auf die Agilität auswirken und insbesondere die organisationellen Vorrausetzungen für digitale Agilität schaffen. So also die Organisationsstruktur, Projektmanagement-Methoden (Wasserfall, Scrum, Kanban, PMO, etc.), die Einstellung der Mitarbeiter, Digitalisierungsprojekte der Fachbereiche, die Integration von Development mit Operations (DevOps), sowie die Ausrichtung an eine Unternehmensarchitektur.
3. Fokus der digitalen Transformation: Wo wird der Fokus der Investitionen gelegt? Dies ist das Kontinuum zwischen technologischen Veränderungen und organisationellen Maßnahmen.
4. Digitale Agilität: Dies ist unsere Zielvariable und Kernelement der Forschungsfrage. Wie wirken die Faktoren auf die digitale Agilität. Diese wird gemessen anhand der engen Kundenbeziehung, der Qualität der digitalen Lösungen und der Fähigkeiten, schnell und einfach auf variable Umstände reagieren zu können.
5. Kontrollvariable – Externe Agilitätsfaktoren: Da in verschiedenen Branchen unterschiedliche Vorraussetzungen und Produktzyklen herrschen, oder aber veränderte regulatorische Anforderungen vorliegen, z.B. im Banken- und Versicherungswesen, wird dies bei der Auswertung berücksichtigt.
Es wird angenommen, dass Unternehen und Institutionen, die bereits einen hohen technologischen Reifegrad haben, eher von organisationellen Maßnahmen profitieren, um ihre digitale Agilität zu verbessern. Vice versa profitieren Unternehmen mit einem bereits hohen organisationellen Reifegrad eher von Technologie-Investitionen. Dazwischen gibt es ein Kontinuum, indem sich der Fokus der digitalen Transformation hinsichtlich der Digitalen Agilität bewegt.